Gerenciamento da Mudança
David Berger
Um dos maiores desafios com que se depara a administração durante a implementação de técnicas de manufatura enxuta ("lean manufacturing") é garantir que alterações reais no comportamento aconteçam em todos os níveis da organização. Mesmo a equipe gerencial mais bem-intencionada, leal e respeitada, se não alcançar a adoção entusiástica das mudanças, verá seu plano se reverter nas velhas e familiares rotinas. Sem um sólido programa de mudanças gerenciais perfeitamente entrelaçado com o projeto de manufatura enxuta, assim como uma forte liderança, o projeto estará condenado desde o seu início.
O próprio termo manufatura enxuta pode ser problemático, já que alguns trabalhadores vêm o termo enxuto como sinônimo de perda de emprego. A menos que a administração identifique e lide abertamente com essas e outras barreiras importantes, as mudanças reais poderão nunca ser alcançadas.
A administração deve ver o mundo através dos olhos daqueles que estão sendo chamados a adotar a iniciativa enxuta, e responder à simples questão na mente de cada um dos envolvidos: "O que eu tenho a ver com isso?" Pesquisas têm mostrado que a pessoa mais credenciada para responder essa questão para os operários é o seu supervisor imediato.
Infelizmente, os encarregados ou supervisores de primeira linha são normalmente os mais mal equipados para dar essas respostas. Isto se dá principalmente porque esses supervisores recebem muito pouco treinamento gerencial, especialmente na área de mudanças. Eles estão também ensanduichados entre as expectativas de desempenho exigido pela alta administração e as pressões do dia-a-dia para lidar com as questões da linha de frente.
Aqui estão 10 dicas para ajudar os empregados e seus supervisores imediatos a entender e abraçar totalmente as mudanças exigidas para que um projeto de manufatura enxuta tenha sucesso.
1. Desenvolva uma visão compartilhada dos objetivos de longo prazo da empresa e deixe claro como o projeto da manufatura enxuta se encaixa e dá suporte a essa visão.
2. Certifique-se de que há sinais fortes de apoio da alta administração, tal como o comparecimento em reuniões, alocação de verbas suficientes e que suas ações sejam condizentes com o discurso. Esse apoio deve se traduzir em comprometimento por parte das gerências média e inferior, com mudanças no treinamento gerencial e envolvimento no planejamento do projeto e nas comunicações.
3. Os implementadores da mudança, isto é, a linha de frente, deve entender e abraçar a mudança. Entendimento e disposição para a mudança podem ser testados em momentos-chave do projeto por meio de entrevistas formais e pesquisas, e/ou por meio de canais informais, como reuniões com os supervisores de primeira linha.
4. Administradores experientes com forte liderança devem ser retirados de suas funções normais para se dedicar à implementação do programa. Eles devem ser adequadamente treinados em técnicas de manufatura enxuta e receber suporte adequado, tais como recursos internos e externos.
5. Dê tempo suficiente para a implementação do programa, tipicamente de seis meses a alguns anos. Isto não deve ser atrapalhado pelo foco de curtíssimo prazo de uma blitz Kaizen ou pela entrada ou saída de um determinado gerente.
6. Estabeleça metas mensuráveis de desempenho para definir com o quê uma implementação enxuta de sucesso deverá se parecer.
7. Cria um programa de comunicações que forneça atualizações regulares a todos os envolvidos, e forneça um mecanismo de feedback para os gerentes do programa de manufatura enxuta.
8. Educação e treinamento devem ser fornecidos a cada categoria envolvida, com respeito à natureza e benefícios esperados das mudanças.
9. Antecipe-se às resistências à mudança, especialmente se houver na empresa uma história de alterações cujo processo de implementação não tenha tido sucesso. Desenvolva um plano para gerenciar essa resistência. Certifique-se de que o sacrifício da implementação da manufatura enxuta seja visto como uma dor menor em relação à situação atual.
10. Ofereça premiações para os primeiros a se engajarem na manufatura enxuta e sinalize com conseqüências para aqueles que continuarem a resistir. Prêmios podem ser tão simples quanto a compra de uma pizza para o lanche quando o objetivo for alcançado. Conseqüências, como rejeição pelos colegas ou isolamento, podem ser efetivas quando alguém não se esforçar o suficiente para que uma mudança funcione.
Publicado originalmente na revista Advanced Manufacturing. Direitos exclusivos desta tradução: Revista Inovação Tecnológica. Todos os direitos reservados.
David Berger trabalha na Western Management Consultants em Ontário, Canadá. Ele pode ser contatado pelo email david@wmc.on.ca ou pelo telefone (416) 362-6863.
em seu e-mail
Todos os direitos reservados.
É proibida a reprodução total ou parcial, por qualquer meio, sem prévia autorização por escrito.